От хрупкости к антихрупкости: управление сложностью и неопределенностью в проектах

Михаил Фёдоров,

Генеральный директор

ООО «Качество решений», эксперт в области управления рисками и принятия решений

Аннотация

Автор рассматривает практические аспекты управления сложностью и неопределенностью в проектах, анализируя ограниченность традиционных проектных подходов в условиях VUCA- и BANI- среды, подчеркивая важность перехода от устойчивости к антихрупкости. Через метафоры, реальные наблюдения и управленческие выводы раскрываются принципы эффективной работы с открытыми системами, несжимаемостью, точками бифуркации и управляемым хаосом. Особое внимание уделено роли проектного лидера как фасилитатора сетевых структур и архитектора контекста в проекте.

Много говорится о теориях устойчивости, антихрупкости, VUCA- и BANI- мире. Но на практике, если мы не соединяем теорию с реалией проектов, вся эта терминология превращается в пустые слова. Теория без практики мертва, но и практика без теории слепа. Хочу поделиться наблюдениями, к которым пришел за годы управления сложными проектами.

Сложность – не абстракция, а конкретный вызов

Сейчас много говорят про неопределенность, управление рисками и так далее, но на самом деле понимание управления неопределенностью в проектной среде и вообще в целом в процедурах и системах управления не соответствует тому, что надо бы делать в реальности. Но это отдельная тема. А вот вторая тема, где хочется углубиться и высказаться, — это сложность. Почему человеческий мозг не в состоянии работать со сложностью как таковой?

Любой крупный проект (будь то стройка, цифровая трансформация или инфраструктурная инициатива) – это сложная, открытая, адаптирующая система, в которую постоянно вторгается внешняя среда, а внутри накапливаются изменения. Таким образом, «сложность» в проекте – это много взаимосвязанных параметров, которые влияют друг на друга тем или иным способом. Если их 2-3, то вы в состоянии с этим работать, если 20-30 – вы еще в состоянии это воспринять, делегирую различные задачи, автоматизируя, цифровизируя. А если их 100, 200 или 500? Если внешняя среда постоянно изменяется? Как правило, модель поведения человека в такой ситуации будет примерно соответствующей. Проще говоря, человек надевает шоры: вижу цель – не вижу преграды. Это не самая плохая вещь с поведенческой точки зрения, потому что все предприниматели периодически намеренно на себя их надевают. Но когда ты не отвлекаешься на сложность, преграды, на все прочие вещи, ты не недостаточно выделяешь ресурсов, времени и настойчивости к достижению цели, и у тебя все шансы ее не достичь. Просто рано или поздно у тебя что-то садится.

Вот почему дисциплины вроде управления рисками и изменениями не факультативны, они обязательны. Но до сих пор большинство проектных процедур не учитывают истинную природу неопределенности и сложности. Мы структурируем проект, как будто он закрыт: есть команда, подрядчики, территория, а в реальности границы размыты. И мы вынуждены для себя эти границы определять.

На самом деле система не закрыта как таковая. И в качестве решения, когда мы говорим про стратегию, стратегические решения, одна из первых задач — это определить границы.
Сегодня всё решает контекст, а контекст — это бесконечный источник влияний, большинство из которых вы просто не предвидите.

Опасная иллюзия границ и контроль через «фрейминг»

Одной из ключевых задач при старте проекта становится определение границ - офреймить или ограничить, установить рамки для того решения, для того проекта и для той инициативы, с которой вы будете дальше двигаться. Но важно помнить: эти границы условны. Чем сложнее система, тем менее определимы ее рамки: ни географически, ни временно, ни функционально. Это объясняет, почему в сложных проектах не работает одна методика, один регламент - и возникает гора документов, которая пугает команду. Это попытка механистически зафиксировать живую систему.

В некоторых случаях мы имеем дело с системами, границы которых невозможно зафиксировать вообще (например, цифровые продукты, мем-контент, платформенные решения). Здесь возникает подход «аметодологический»: ситуативность, живой отклик, децентрализованное управление.

Несжимаемость и управляемый хаос

Сложная система несжимаема: Вы никогда не сможете описать ее полностью, во всех параметрах. Управление становится возможным только через модели, приближения. Полное описание - иллюзия.

Потому настоящая стратегия управления проектом — это движение вдоль тонкой грани между стабильностью и хаосом.
Это не значит быть в хаосе. Это значит не скатываться в мертвую устойчивость, когда проект неспособен к адаптации, и не допускать разрушительного расползания, когда всё выходит из-под контроля.

Вносите возмущения сами, или система развалится

Если проект работает только «по правилам» - он хрупкий.
Любое внешнее возмущение его разрушит. Потому руководитель проекта обязан сам вносить разумные возмущения: взбадривать команду, тестировать гипотезы, внедрять инструменты, цифровизировать процессы, экспериментировать. Это не роскошь. Это способ сохранить живучесть и антихрупкость проекта, а также его устойчивость, резервирование и прочее. Но здесь не только про механическое резервирование в виде количества людей и всего прочего. Здесь скорее о том, что вы, как руководитель проекта, должны вносить возмущение в систему, то есть использовать какой-то внутрипроектный ресурс, для того чтобы пробовать новое. Если не вы вносите изменения, изменения внесет среда.

Сложность — это овцы и собака

Управление сложной системой — это не про контроль над каждым элементом. Это про ограничение степеней свободы системы в целом. Аллегория — овцы и собака. У каждой овцы свои два направления движения. Но собака (даже с меньшей свободой) может управлять стадом, потому что она формирует поведение системы целиком. Руководитель проекта — это «собака». Его задача - не уследить за каждой «овцой», а не дать системе рассыпаться.

Иногда приходится отпустить тех, кто вышел за пределы.
Не спасать любой ценой. Ради целостности проекта. И это зрелое управленческое решение.

Точки бифуркации и ускорение изменений

Любое ваше решение — это потенциальная точка бифуркации, развилка, от которой пойдут разные сценарии. Если система становится сложной, таких развилок будет всё больше, а различия между сценариями - всё существеннее.
И вот важный эффект: следующие изменения наступают всё быстрее.

В чем здесь наблюдение? По разным эмпирическим данным, каждая следующая точка бифуркации создает состояние системы. Или сценарий будущего, сценарий проекта, которые различаются на 22%, то есть сложность возрастает, а сами точки этих бифуркаций, следующие изменения наступят в 20 раз быстрее. В итоге третья наступит в 20 раз быстрее после второй, чем вторая после первой. Первая точка бифуркации - через год, вторая - через два месяца, третья - через неделю.
К четвертой система может перейти в хаос.

Работать у кромки хаоса - единственная стратегия

Стабильность — это смерть для сложного проекта. Наивысшая эффективность - рядом с хаосом. Там, где вы удерживаете систему на грани распада, но не даете ей упасть. Это требует постоянного внимания, лидерства, осознанного управления степенью свободы команды, архитектуры решений и рамок принятия решений.

Сетецентрическая структура - будущее проектного управления

Следующий шаг — это отказ от иерархий в управлении крупными программами.

Сложные проекты требуют развития матричной системы управления, сетецентрических структур: динамических сетей команд, способных адаптироваться, самоорганизовываться, передавать лидерство и принимать решения на местах.

Это не теория. Это практика, которая уже работает в самых динамичных организациях.

Итог

Сложность нельзя убрать. Неопределенность нельзя устранить. Но можно научиться жить с ними и использовать их как ресурс. Управление проектом в XXI веке — это не контроль, это координация. Не регламенты, а гибкие рамки. Не страх перед ошибками, а умение работать на кромке хаоса.